Если нельзя, но очень хочется, то нужно обязательно и ничего в мире не стоит того, чтобы делать из этого проблему!


Интересна Java? Кликай по ссылке и изучай!
Если тебе полезно что-то из того, чем я делюсь в своем блоге - можешь поделиться своими деньгами со мной.
с пожеланием
столько времени читатели провели на блоге - 
сейчас онлайн - 

понедельник, 27 декабря 2010 г.

Включаем мозг: Что меряешь, то и увеличивается

Недавно мы с другом гуляли и дискутировали на тему мотивации работы подчиненных. Идея в следующем. Человек давно работает и уже успел стать хорошим специалистом. Со временем такого специалиста наделяют правами и командой подчиненных, чтобы он мог делать больше того, в чем считается специалистом. Назовем такого человека Главным. И вот этот Главный впервые начинает руководить.

Есть несколько методов сотрудничества с целью получения результата. Пройдемся по каждому их них.
Читать дальше...

1. Руководство в стиле "делай так, как я сказал". Раз Главного назначили Главным, значит он знает что делать и все его указания стоит выполнять. Главный делегирует, команда выполняет. Вроде бы все должно работать, но на практике начинаются глюки. Первый глюк - непонимание. Главный сказал сделать так, а его подчиненный понял немного иначе и сделал как понял, потом получил по шапке и сделал как надо. Глюк второй - Главный сказал сделать 10, а подчиненный сделал 3, за что получил по шапке. Глюк третий - Главный сказал, а подчиненному уже пофиг - он скоро уволится. Налицо деградация мотивации.

Еще один подвид "делай так, как я сказал" - руководство в стиле "делай как знаешь, но не меньше 10", с той лишь разницей, что Главному нет времени заниматься разжевыванием. Возможно просто команда уже имеет необходимую экспертизу и может работать самостоятельно.

2. Руководство в стиле "давай я тебя научу, объясню почему так надо делать, а после ты сможешь делать это и сам". Более терпимое отношение к подчиненному. Требует много времени от Главного на довольно продолжительном отрезке времени. Главный глюк - после многократных объяснений часто встречается "ну я же тебе рассказывал зачем, почему ты так не делаешь?" и "вроде все сделал для того, чтобы было 10, но почему-то тех же 3".

3. Руководство в стиле "вот тебе задача, какие есть идеи?". Коучингом еще называется. Говорят, самый эффективный в долгосрочной перспективе. Идея в том, что каждый специалист, будь он подчиненным или Главным за всю свою жизнь получил достаточно опыта, чтобы решить любую поставленную перед ним задачу. Вопрос времени и правильно сформулированного вопроса. Ярлыков не вешать. Ничего не ожидать. Время от времени задавать вопросы, не навязывая своих вариантов ответа. В результате работа сделана, а мотивация зашкаливает. Вопрос только в том, сколько времени на это все уйдет.

После того, как мы прошлись по этим трем стратегиям естественно вторая и третья вызвали бурю негодования. Вторая - у меня нет ни времени и ни желания заниматься их обучением. Третья - мне надо, чтобы каждый делал 10, им за это деньги платят, а потому я буду их пинать, пользуясь первой стратегией.

Все, конечно, правильно (вернее привычно), но 10 подчиненный все равно не даст, а на постоянные пинания все равно будет постоянно тратиться ресурсы Главного. И попробуй только пинания отключить - даже 3х не будет, не то что 10. И что делать?

SCRUM для этого предлагает мониторить скорость. Если есть возможность измерить в единицу времени (для удобства, кратную периоду производства) сколько же команда (или один человек) продуцирует пользы, то стоит начинать изменять эту величину сегодня же. Допустим длинна периода выбрана в неделю, а Вася Пупкин за прошлую неделю сделал 3. Значит за следующую неделю Вася при тех же условиях окружающей (ровно как и внутренней) среды сделает тоже 3. Если Вася за следующую неделю сделал 2 - ничего страшного. Из недели в неделю мониторится средняя величина за все предыдущие недели, а значит Вася в среднем за две недели стал продуцировать всего на 0,5 меньше. Если же Вася до того давал 5 раз по 3, то поводов для беспокойства еще меньше - средний показатель Васи за 6 недель будет (3 + 3 + 3 + 3 + 3 + 2) / 6 = 2.83, а это падение среднего показателя всего лишь на 0.17. Если же Вася по каким-то неизведанным причинам выдал вдруг 4, это повод отпраздновать (хотя бы словом похвалить) и разобраться, почему же у Васи так получилось, и задать ему вопрос "а как это повторить?". В любом случае, считается, что Вася за следующий раз сделает не больше и не меньше, чем его средний показатель. То есть в случае 3,3,3,3,3,2 - следующий план должен учитывать скорость Васи равную 2.8, а в случае 3,3,3,3,3,4 - планировать 3.17, а не 4.

Считается, что средний показатель становится константой за 6 циклов в случае, если окружающая Васю среда (ровно как и Васин внутренний мир) - константа. Тут стоит вспомнить недавние пинания Главного, которые якобы помогали общему делу. Покуда пинания Главного присутствуют, Вася и Главный считаются напарниками и Главный меряет не скорость Васи, а скорость команды, в состав которой входит и сам. Если в какой-то момент их выключить, то это приведет к изменениям (в какую сторону не известно, но вероятно в худшую). По этой причине резко переходить из стратегии "делай так, как я сказал" не стоит. Первое, что стоит сделать - показать Васе показатель работы команды и сказать что Васин вклад в этот показатель составляет 99%, а 1% - всего лишь пинания Главного. Так, постепенно, можно заменять пинания на еженедельное обсуждение среднего показателя, а когда последнее войдет в привычку - то и вовсе выйти из команды.

Рассказывая эту историю одного Васи, меня посетил инсайт. На вопрос, почему выбрав стратегию пинания пинать Главному приходится постоянно (часто с увеличением частоты и амплитуды, аж до увольнения), а выбрав иную стратегию - стратегию наблюдения за средним показателем - со временем Главному можно превратиться в наблюдателя и наблюдать рост продуктивности. Ответ прост - оба подхода идеологически идентичны, только в первом случае величиной цикла выбрана разница между двумя пинками, а пинок - это демонстрация того, что Вася не дотягивает до необходимого показателя (того самого 10). Во втором случае, интервал выбирается немного больший (чтобы в середине него Васе было комфортно работать, но в то же время не такой большой, чтобы Вася забыл что есть средний показатель), а мониторится другая величина - сколько абсолютно Вася дал. В первом случае меряем и доносим до Васи показатель (10 - x) а во втором меряем и доносим до Васи показатель (x). А раз так, то падение продуктивности в одном случае и увеличение ее, родимой, в другом объясняется каким-то странным свойством психики - что меряем, то и увеличивается. Вроде все сходится.

Думаю, это правило работает и в других областях, где измерения не так очевидны. Измеряя что либо стоит подумать и ответить на вопрос: а не обманываем ли мы себя, когда говорим, что измеряем величину, на самом деле измеряя ее зависимость от другого показателя? Кстати с примером с Васей и Главным, скорее всего 10 - это средний показатель Главного, который он точно давал бы будь на месте Васи.

Вначале я хотел закончить пост вопросом "Может стоит уже перейти в абсолютные величины?", но потом подумал и понял, что вопрос такой указывает лишь на то, что я до сих пор меряю сколько руководителей еще не перешли на новый способ руководства, и даже, если я не делаю это явно и сознательно - все равно работает общее правило "что меряем, то и увеличивается". А потому лучше будет закончить другим вопросом.

А каков твой опыт коучинга?

Задав этот вопрос внутри заметно все меняется - больше нет относительной связи между моим опытом и твоим опытом, а есть два разных измерения, и неважно какие метрики используются в каждом из них, и просто любопытно какие там законы работают. А еще после такого вопроса хочется сосредоточиться на своем опыте и обогатить его, а другие измерения пускай измеряет кто-то другой.

Как-то так.

Комментариев нет:

Отправить комментарий